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trc20交易所(www.payusdt.vip):读完23年的贝佐斯致股东信后,我学到了这些

admin2021-05-0842

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保持第一天心态。

译者 |Jane

泉源 |神译局

编者按:一家企业的致股东的信往往能反映这个企业及向导者的价值观和理念。在所有致股东的信中,研究最多的是巴菲特致股东的信。除此之外,亚马逊作为一个伟大的互联网零售企业,其向导者贝佐斯致股东的信也值得深入研究。本文回首了23年来贝佐斯致股东的信,浓缩了信中的精髓部门,与君分享。本文译自Medium,作者Sumit Grrg,原问题为" Read 23 Years Worth of Jeff Bezos’ Amazon Shareholder Letters ― Here’s What I Learned",希望对您有所启发。

2019年10月22日,杰夫・贝佐斯在华盛顿特区接受2019年国际宇航团结会卓越工业奖后揭晓讲话。图片:MANDEL NGAN/AFP/Getty Images

在90年月初期,很少有人听说过互联网。杰夫・贝佐斯(Jeff Bezos)正好是听过互联网观点的人之一。

贝佐斯看到,互联网以每年2300%的速率增进,他决议要想出一个商业创意来驾驭这股浪潮。他列了一个网上销售产物的清单,很快就锁定了书籍。

贝佐斯最初将他的网上书店命名为Cadabra。但仅仅过了三个月,他就把名字改成了亚马逊(Amazon),以地球上最大的河流命名,自然也是地球上最多人的选择。虽然这家公司到今天也算名副着实,但它走了很长一段路才走到今天。在创业初期,贝佐斯开了50多次会才从投资者那里筹集到100万美元,在这些聚会中,最常见的问题是,“什么是互联网?”

现在,亚马逊的市值靠近1.7万亿美元。最近刚刚被埃隆・马斯克(Elon Musk)逾越的杰夫・贝佐斯,延续三年连任全球富豪榜榜首。

但对于贝佐斯来说,“天下首富”的头衔并没有那么有价值,由于他更喜欢被称为发现家或企业家。他是对的。这位即将卸任的亚马逊首席执行官是天下上最优异的企业家之一。杰夫・贝佐斯永远地改变了我们的购物方式,改变(并推翻)了多个行业。

在已往的几年里,我频频阅读了这23年来贝索斯的每一封致亚马逊股东果然信。这些信件除了为我们提供了亚马逊的简史之外,还让我们深入领会了这家重大互联网企业背后的幕后操盘者。

以下是这些信件中的要害要点总结。

1997年:追求耐久的向导力,而不是短期的赚钱能力

通过在网上卖书,亚马逊发现了一个怪异的时机,并最先为主顾提供比实体店多得多的图书选择,“而且是在一年365天一天24小时不打烊的书店内里,用一种有用的,易于搜索且易于浏览的名堂出现给主顾。”

亚马逊于1997年上市,不久之后贝索斯就写了他的第一封致股东信,这封信真实地反映了他现在著名的第一天心态(Day-1心态)――这是一个被创业界普遍接纳的原则,即要像一最先的日子那样,始终对企业保持最初的狂热和 *** 。

“网络曾经是,现在仍然是,全天下的守候。”

贝佐斯的目的是久远,他在做决议和权衡取舍时的方式与其他大多数商业首脑差异:

对客户的延续关注。

优先思量增进(规模)、耐久市场向导职位和耐久盈利能力,而不是短期盈利能力。亚马逊希望在众多大型进入者以及来自图书销售巨头Barnes & Noble等公司的猛烈竞争中牢固其市场向导职位。

雇佣并留住人才,薪酬结构着重股票期权而不是现金,用“利益绑定风险共担”来让他们就必须像主人翁一样去思索与行动。

就像一个真正的梦想家,贝佐斯从一最先就有先见之明:“今天,电子商务为主顾节约了款项和时间。明天,通过个性化,它将加速发现的整个历程。”

1998:招聘时要思量的3条尺度

贝佐斯示意,在招聘时设置高门槛是亚马逊乐成的最主要因素。在招聘聚会上,他建议司理们思量以下三个问题:

1. 你会浏览这小我私人吗?你信服的人是你可以向他学习的人。

2. 这小我私人会提高团队的平均效率水平吗?门槛必须越来越高。

3. 这小我私人在多洪水平上有可能成为超级明星?大多数人都具备可以为其他所有人充实事情环境的怪异的技术。

1999年:今天已经足够好了,但它还可以变得更好

“现在的网上购物体验是最糟糕的。现在它已经足够吸引1700万用户了,但它还会变得更好。”贝佐斯着眼于耐久的乐成和商业统治职位,他刻意在亚马逊确立一种永不清闲的文化。

在1998年将打折音乐加入其在线零售产物之后,亚马逊在1999年接纳了一系列重大行动,其中包罗引入支持第三方卖家的生意平台zShops(也就是现在的Marketplace),以及彻底改变了电子商务结帐方式的“一键式”付款解决方案。

2000年:一家想要作为重量级的公司

贝佐斯今年的信以一个词开头:“哎呦。”

只管亚马逊是在互联网泡沫破灭后幸存下来的少数几家互联网公司之一,但其股价却从互联网泡沫巅峰时的116美元暴跌至6美元。

为了注释股市崩盘带来的动荡,贝佐斯借用了投资者本杰明・格雷厄姆(Benjamin Graham)的话,格雷厄姆曾说:“短期内,股市是一台投票机,从久远来看,它是一台称量机。”

而亚马逊,正如贝佐斯在给股东的信中所说,是一家“希望被称重的公司”。

在另一封信中,他弥补道:“我们不会像庆祝卓越的客户体验那样庆祝股价上涨10%。股价上涨10%不能让我们的智慧提高10%,反之,当股价下跌时,我们也不会愚蠢10%。我们想要被称重,我们一直在起劲打造一个更重的公司。”

2001年:从泉源上消除错误

贝佐斯推出了“看书”(Look Inside the Book)等功效,这是一个免费程序,允许作者和出书商推广他们的书籍。贝佐斯强调了亚马逊的起劲,即永远改善客户体验,同时激励商家和小企业在其生态系统中蓬勃生长。

贝佐斯弥补说:“我们为提高主顾的便利性和体验所做的最主要的事情之一,正好也是可酿成本生产率的伟大驱动力:从基本上消除错误和失误。”由于当你实行根除设计时,你解决的不只是一个客户的问题,而且也在为每一位客户解决问题。贝索斯说:“消除错误的泉源可为我们节约款项,并为客户节约客户时间。”

2002年:对客户有利的,就是对股东有利的

例如贝佐斯坚持不停降低价钱,以击败竞争对手,赢得主顾。从久远来看,销售额的增添反过来又会推动利润的增进,这对股东来说是最好的。

2003年:耐久投资,做真正的主人

“我熟悉一对配偶,他们把屋子租了出去,搬进来的那一家人把圣诞树钉在了硬木地板上,而不是用树架。我想这是权宜之计,诚然,这些房客异常糟糕,但没有哪个业主会云云眼光短浅。业主和租户是差其余。而耐久头脑既是真正主人的需要条件,也是其效果。

贝佐斯弥补道:“同样,许多投资者现实上都是短期租户,他们的投资组合转换得异常之快,现实上只是租用他们暂时持有的股票。”贝佐斯再次指出,他的商业理由是保持对耐久愿景的乐观。

2003年,在贝索斯家里举行的一次高管务虚会上,云盘算营业Amazon Web Services(AWS)的种子最先种下。这项营业一最先是为了辅助亚马逊解决自己的问题而发现的,但情形很快变得很显著,每一家公司都想要它。现现在,AWS已经统治了公有云市场,成为该公司最大的利润泉源。几年后,在点评AWS的乐成时,贝索斯谈到了这个自己心目当中的商业事业:“整整七年我们都没有遇到有相似看法的竞争对手。作为先驱,若是幸运的话,你也许能获得两年的领先优势。但没有人能够获得长达7年的领先优势,这简直令人难以置信。”

2004年:现金为王

“现金流最能注释一家公司的耐久股价。亚马逊有一个现金发生的运营周期,由于它周转迅速,在付款给供应商之前就能从客户那里收取款子。”

自由现金流是亚马逊在低利润的情形下不停壮大的缘故原由,年复一年。为了便于明晰,以下是Vox的一段摘录,注释了“微利”是若何随着时间的推移而发生复利效应的:

“自由现金流跟利润有点像,只是它不假定亚马逊必须在卖器械的统一时间局限内支付一切用度。而且由于亚马逊的付款周期的机制,公司往往在必须支付卖出的器械的用度之前良久就能收到卖出器械的钱。譬喻说,沃尔玛在向供应商付款后平均要用三天时间才气收到货款,而亚马逊在收到货款平均18天后才向供应商付款。”

2005年:敢于做出勇敢决议

贝佐斯提出了两种企业必须经常面临的决议:

1. 基于数学的决议:可以用数据做出的决议,其中“有一个准确谜底或错误谜底,一个更好的谜底或一个更坏的谜底,数学会告诉我们哪个是哪个。这些决议仍然需要我们做出一些假设和判断,但最繁重的事情是由数学完成的。”

2. 基于判断的决议:“虽然数据、剖析和数学都起着作用,但这些决议的主要因素是判断。这种情形下险些没有历史数据可以指导我们,而前瞻性的试验要么不能能,要么不切现实或者跟要做决议无异。”

贝佐斯以为,“任何不愿忍受争议的机构都必须把自己的决议限制在第一种类型。但这样做不仅会限制争议,还会显著限制创新和耐久价值缔造。”他建议企业“将其壮大的量化和剖析文化与勇敢决议的意愿连系起来。”

正是由于承袭了勇敢这个主题,2005年也是Amazon Prime降生之年。这一切都始于亚马逊的一名低级软件工程师提出的想法,为客户提供“快速、免费送货的自助餐”。到2018年时,亚马逊将成为第二大的付费会员设计,仅次于Netflix。而且Amazon Prime仍然是亚马逊现在最有价值,品牌着名度最高的资产之一。

2006年:为新营业播下种子

贝索斯建议,在对新营业举行投资之前,请先仔细评估一下这份检查清单:

新的时机是否可以发生预期的资源回报。

它可以生长到多大的规模。

这个市场现在是不是服务还不到位。

你是不是具备需要的能力把壮大的面向客户的差异化引入到市场。

贝佐斯行使上述因素注释了为什么亚马逊到现在为止拒绝开设实体店。

他说:“实体店网络的潜在规模令人兴奋。然而,我们不知道若何做到低资源和高回报。实体天下的零售是一个郑重而古老的行业,服务已经异常完善,我们没有任何新想法来确立一个实体的商铺,让客户感受到更好的差异化。”

他弥补道:“当你看到我们进入新的营业领域时,那是由于我们信托上述测试已经通过了。”

直到2015年,亚马逊才开设自己的第一家实体书店。然后它将收购全食超市(Whole Foods),进军食物杂货零售领域,并开设没有收银员的Amazon Go便利店。

2007年:“传教士”能制造出更好的产物

2007年11月19日,亚马逊向天下推出了Kindle电子阅读器,重新界说了我们消费书籍的方式。

贝索斯说:“我们从一最先就设定了耐久愿景:无论哪种语言,只要是出书过的书,用户都能在60秒中读到。我们从给自己设定显然十分勇敢的目的最先,去改善实体书。这个目的不是容易选择出来的。任何以大致相同的形式存在,而且抵触改变已经有500年时间的事物,都不能能容易就获得改善的。”

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贝佐斯说,作为一个发现家,你要么是一个雇佣军,要么是一个传教士。雇佣军就想着怎么把器械卖掉。传教士却热爱自己的产物,自己的客户,并想法做出优质的服务。他说,但自相矛盾的是,“赚更多钱的往往是传教士。” 类似Kindle这样的产物唯有依附着一股纯粹热情,自己真正信托,才气打造得出。

“Kindle是专为长时间阅读而设计的。我们希望Kindle和其之后的产物能用几年的时间,逐渐地延伸我们能专心阅读的时间,对最近盛行的阅读琐屑信息的倾向有所缓冲。我知道我的语气像个传教士,我可以向您保证我是发自心里的。这并不是我一小我私人的想法,我们公司有一大帮人也有这想法。对此我很喜悦,由于传教士的那种执着精神能辅助我们打造出更好的产物”

不外贝索斯也很快认可,创新不会守候任何人。以是,若是你执行得不够好不够快的话,别人就会捉住时机。

2008年:维护公司的久远利益

贝索斯写道:“追求即时的知足,或做出遥不能及的准许,很可能你会发现已经有一帮人在前面了。”反过来,耐久头脑则:

施展我们现有的能力。

允许我们做一些之前无法思索的新事情。

支持发现所需的失败和迭代。

解放我们去探索未知的空间。

今年,亚马逊收购了Audible,后者现在是有声读物市场的向导者。

2009年:谛听客户的心声,同时替他们去创新

贝佐斯对亚马逊的基本目的的界说是:“从客户最先,向退却。谛听主顾的意见,但不要只听主顾的意见,还要替他们去发现。”

只管他在信中并没有提到那句现在已显而易见,而且污名昭著的反驳,“若是你没法打败它们,那就收购对方。”早期鞋类电商巨头Zappos就是例子。发现自己很难遇上前者之后,亚马逊直接就把它给收购了。

2010年:发现新方式

发现是生长和改善客户体验各个方面的基本工具。“虽然我们的许多系统都是基于盘算机科学研究的最新功效,但这往往还不够:我们的构架师和工程师不得不在学术上还没探讨的偏向举行进一步研究,我们面临许多问题在教科书上还没有给出解决方案,以是我们很喜悦去发现新设施,”贝佐斯写道。

企业里程碑:2010年7月,亚马逊宣布,Kindle推出三年来,电子书的销量已经跨越了实体书。

2011年:最激进的发现是那些“能让别人追求自己梦想”的发现

贝索斯说道:“就算是善意的看门人也会阻碍创新。”他强调了包罗Amazon Web Services,Marketplace以及Kindle Direct Publishing在内的种种Amazon平台的自服务性。“当平台是自服务时,哪怕是不大可能的想法也会有人实验,而且其中的许多想法确实是行得通的,而社会就是这种多样性的受益者。

2012年:优先思量客户,而不是追赶竞争对手

贝索斯以为,聚焦于客户导向的优势之一是“这有助于某种类型的自动性。当我们处在最佳状态时,我们就不必守候外部施加压力。在我们被迫去做之前,内部就已经推动我们要改善服务,增添利益和功效了。我们在被迫之前就已经替客户降低价钱和增添价值了。在不得不这样做之前我们就先发现了。”

他弥补道:“激励这些投资的是以主顾为导向而不是对竞争的反映。我们以为,这种做法赢得了客户更多的信托,并推动了客户体验的快速改善――主要的是――甚至在那些我们已经成为向导者的领域也是云云。”

2013年:去职金

亚马逊每年向员工支付一次去职用度。只管,这个offer的问题是“请不要接受这个约请”。“我们的目的是激励人们花点时间想想自己真正想要的是什么。从耐久来看,若是员工委曲留在公司,不仅对他自己欠好,对公司同样晦气。”

2013年,贝佐斯以2.5亿美元现金从格雷厄姆家族手中收购了《 *** 》(The Washington Post)。

2014年:当你找到一个梦幻的商机时,行动起来

贝佐斯以为,“梦幻般的商业产物”至少有四个特点:

1. 客户喜欢它。

2. 它可以生长到异常壮大。

3. 它的回报率很高。

4. 有可能延续几十年。

2014年,亚马逊推出了Fire TV,并推出了首款Echo智能音箱供用户选择。

2015年:大赢家为众多实验买单

今年,亚马逊推出了第一款也是最后一款智能手机Fire。这款手机被证实是一个伟大的失败,贝佐斯谈到了失败的主要性。

“若是有10%的时机获得100倍的回报,你应该每次都下注,这通常是对的。但十有八九你照样会错。”贝佐斯写道。

带着企业家的热情,他弥补道:“我们希望成为一家同时也是发现机械的大公司。我们希望将规模所赋予的特殊客户服务能力,与通常创业公司才有的行动速率、天真性和风险接受心态连系起来。”

亚马逊今年还收购了视频游戏流媒体网站Twitch。而Echo智能音箱也正好赶在沐日季之前全线铺开。

2016:永远是第一天

贝索斯说:“‘第二天’的公司是阻滞的,会紧接着变得无关紧要,随后是痛苦的衰退,然后就是殒命。”怎么才气制止步入第二天?可以自问一下这几个简朴的问题:

你会让主顾知足吗?

你是署理的牺牲品,照样它们为你服务?你是流程的主人,照样流程是你的主人?

天下潮水对你有利吗?

你只知足于决议的质量,照样也关注决议的速率?

贝佐斯详述了若何做出高质量、高速率的决议:

1.若是你错了怎么办?有些决议是不能逆的,得逐步地,深图远虑地做决议。然则大多数的决议都是可逆的,是很容易做蹊径修正的。主要的是要确定哪个是哪个,而不要用“一刀切”的方式。

2.在掌握了你希望获得的信息的70%之后,应该就可以做出大多数的决议了。若是你非要等到掌握了90%,那你就慢了。若是你善于蹊径修正,那犯错的价值会比决议慢要小。

3.敢于谏言,遵守大局。贝索斯注释说:“若是你对特定偏向十分确信,就算没有共识,你提出来也是有辅助的:“我知道人人都差异意这一点,但你们愿意跟我赌钱吗?差异意然则遵守?” 到了这个时刻,没人敢一定自己知道谜底,这时刻你可能很快就能获得人人的赞成。”

4. “有时刻团队有差其余目的和基本差其余看法。他们纷歧致,再多的讨论、再多的聚会也无法解决这种严重的错位。,”贝佐斯写道。因此,最好及早发现错位问题,并立刻重视起来。

2017:昨天的“哇”很快酿成了今天的“普通”

不管客户要求和期望再怎么的不停提高,亚马逊总能多若干少赶在前头。为什么呢?根据贝索斯的说法,缘故原由在于他们的高尺度。

贝索斯以为,设定高尺度是可教授的,会熏染的,而且是领域相关的,这意味着你必须在每个感兴趣的领域划分去学习高尺度。要想到达高尺度:

1. 你必须知道什么是好的。

2. 你的期望必须具有现实性,对实现目的的难度,或者需要支出若干起劲要胸有定见。

凭证贝索斯的说法,识别和局限是高尺度交付的两个最主要的原则。

向导者不懈制订高尺度,甚至许多人会以为这些尺度高得离谱。――亚马逊向导力原则

譬喻说,PPT在亚马逊这里基本就不算什么。相反,他们这里的员工得写6页纸叙述性结构化的备忘录,还得讲出来。凭证贝索斯的说法,

好的备忘录要一遍又一各处写。

还要与被要求改善事情的同事分享。

留出几天时间,然后以新的思绪重新编辑。

贝索斯说:“备忘录写得欠好往往不是作者熟悉不到高尺度是什么样的,而是对局限有着错误的期望:他们错误地以为一两天甚至几个小时就能写出高尺度的六页纸备忘录,但着实这可能要破费一周或更长时间!他们想在短短两周内就做出完善倒立,而我们没有教好他们。”

他说:“要害是,只需要把局限教给他们就可以改善效果了――让他们知道,一份好的备忘录可能需要一周或更长时间。”

2017年,亚马逊收购了全食超市。

2018年:通往乐成的蹊径绝不是一帆风顺

做企业有时刻是这样的,你知道要去那里,而且也可以很高效地去到那里。然则,那些特大的“非线性”的发现,却可能需要你走走弯路,要靠直觉或好奇心的指导,为了找到出路,有点乱有点跑偏也是值得的。

“特大的‘非线性’发现需要走走弯路。”

2013年,若是你去找一位主顾,对他说:“你想不想在厨房里放一个玄色圆筒,巨细和品客薯片(Pringles)差不多,你可以一边跟它谈天,一边问问题,同时还能帮你打开灯,播放音乐?”我保证他们会新鲜地看着你然后说,“不,谢谢。”没有主顾想要Echo,”贝佐斯注释说。

“这绝对是我们走的弯路,”他说。

2019年:现在仍是第一天

贝佐斯的这封信写于2020年4月,那时全球正遭受疫情的严重袭击。贝佐斯注释了亚马逊在抗击疫情以及知足日益增进的需求方面的作用,由于现在消费者比以往任何时刻都更依赖亚马逊的服务,将商品送货上门。

贝佐斯以西奥多・苏斯・盖泽尔(Theodor Seuss Geisel)的一句话作为末端,他说:“当欠好的事情发生时,你有三种选择:你可以让它界说你,让它摧毁你,或者让它使你变得更强。”

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